 |
Все проводят совещания, все в них участвуют, и все всегда ими недовольны. Руководители жалуются: «Время трачу, каждый раз объясняю все заново», «Так ничего и не поняли». Сотрудники: «Одна говорильня, только от работы отрывают». Подразумевается, что все хотят работать, но должны сидеть на совещаниях.
Разочаровавшись, руководители ведут себя по-разному. Одни устраивают совещания как можно чаще — и начинается чехарда: наверное, не тех позвали, давайте попробуем других; давайте рассадим всех иначе; давайте собираться не в начале недели, а в конце; давайте не в начале дня, а ближе к вечеру. А другие руководители, наоборот, «обижаются» на совещания, отказываются от них на время или навсегда.
Совещания — очень эффективный метод управления, с его помощью можно повысить и мотивацию людей, и четкость исполнения, отладить взаимодействие подразделений. Пользуясь им, можно решить массу задач. Вопрос лишь в том, как получить желаемое, затратив минимум ресурсов.
И чтобы на него ответить, попробуем понять, почему совещания так часто заканчиваются провалом. Причем и те, которые проводятся не для галочки, а ради важной задачи. По просьбе клиентов я присутствовала на многих совещаниях и потом обсуждала с ними причины неудач.
Типичные неудачи
Совещания можно условно разделить на четыре типа по их целям: донести до людей свое уже готовое решение; собрать информацию, понять, как обстоят дела; сформулировать новую идею; обсудить конкретный вопрос и вынести решение.
Цель — донести свое решение до людей. Руководитель планирует перевести производство на новую технологию. Он все проанализировал, подсчитал, понял, что и как делать, осталось объявить, что новшество вводится с такого-то числа, и распределить функции между людьми. Но какими словами он начинает совещание: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос. Как вы смотрите на то, что мы перейдем на новую технологию?» И к его большому изумлению, события развиваются не так, как он предполагал. Вместо того чтобы думать, как браться за дело, люди обсуждают плюсы и минусы его предложения, высказывают свое мнение, возражают, предлагают варианты и т. д. Руководитель вне себя. Он уже тысячу раз все продумал и взвесил. Но теперь он только и может сказать: «Да, решение надо доработать, но сроки поджимают, давайте все-таки попробуем». С чем уйдут люди? «Сырое решение. Почему мы должны его выполнять? Вряд ли у нас получится…»
Руководитель сам поставил себя в трудное положение. В чем же его главная ошибка?
Вспомним его первую фразу: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос». Первые слова на любом совещании — это пусковой механизм, они задают направление. Люди слушают, относятся к нашим словам серьезно — и начинают высказываться. Они и не подозревают, что наша цель была другой: объявить им свое решение и распределить роли для его претворения в жизнь.
Согласно одному из управленческих мифов, только если люди сами «родили решение» в бурном обсуждении, они будут верить в него и воплощать его, не жалея сил. И хотя у руководителя уже есть решение, он пытается сделать его более заманчивым для людей. Поэтому он имеет в виду одно, а говорит другое. Но для людей куда привлекательнее четкость, определенность и основательность. А такие «игры в демократию» часто размывают суть вопроса и только расхолаживают людей. Поэтому все претензии — будто люди не слушают и говорят не то — руководителю надо предъявлять в первую очередь себе.
Цель — собрать информацию. Однажды руководитель крупного холдинга попросил меня проанализировать проводимое им совещание. Он хотел получить от подчиненных информацию о внедрении в регионах нового продукта. Присутствовали все, кто имел к этому отношение. Начал руководитель с общего вопроса, никому конкретно не адресованного: «Ну, как у нас обстоят дела на местах? Я знаю, есть проблемы, давайте попробуем найти причины». После недолгой паузы разговор начал директор по продажам — он обрушился с критикой на директора по маркетингу. Тот ответил, и началась перепалка. Почти все совещание два человека выясняли между собой отношения. Остальные с интересом за этим наблюдали. Понятно, что никакого «управленческого продукта» не получилось. «Ну вот и поработайте с ними!» — развел руками руководитель.
Почему и это совещание было сорвано?
Снова вспомним вводную фразу. Руководитель употребил эмоционально заряженные слова «проблемы» и «разобраться». И вывел ситуацию из нейтральной зоны, запустив механизм психологической защиты у тех, кто считал себя виноватым. Директор по продажам решил, что это камень в его огород, и перешел в наступление на директора по маркетингу, оживив тем самым застарелый конфликт. Два часа были потрачены впустую: после совещания все расходились взбудораженные, обсуждали, какой кошмар творится в компании из-за конфликта топ-менеджеров, как относится к ним руководитель и что их всех ждет. О продажах в регионах на время все забыли. И увидели, что руководитель не контролирует ситуацию: два человека заняли все время, а он ничего не мог поделать.
Анализируя это совещание, я спросила руководителя: «Для чего такие пространные вопросы в начале? Почему не сказали четко, что именно вас интересует, и ничего не конкретизировали по ходу совещания?» И услышала: «Я хотел получить побольше информации. Мне важно понять, как они видят ситуацию, как относятся к друг другу. Я знаю об их конфликте, но я хотел посмотреть, могут ли они вместе работать. А может, мне надо одного из них уволить? Или обоих?». То есть у руководителя было много других, скрытых целей, отличных от заявленной. С помощью совещания он хотел решить и кадровые, и организационные вопросы. И это привело к печальным последствиям.
Цель — «родить» идею. Руководитель собрал совещание, чтобы услышать идеи сотрудников о том, как оживить продажи основного продукта. В компании постоянно появляются новинки, они «выстреливают», а основной продукт потихоньку «закисает», и с этим нужно что-то делать. Началось обсуждение, руководитель призвал всех высказываться. Люди выступали вяло. Он реагировал резко: «Неинтересно», «Это мы уже слышали», «Ну вот хоть что-то более-менее стоящее».
Совещание закончилось ничем. «Только время потратил», — подвел итог руководитель. Почему?
Совещание по замыслу должно было стать мозговым штурмом. О том, как его проводить, знают, вроде бы, все. Но грамотное исполнение на практике я видела редко. Главная ошибка руководителя в том, что он, чтобы сэкономить время, не стал слушать «белиберду». Он критикой отсекал все предложения и даже не подошел к этапу, на котором «ерунда» могла бы смениться чем-нибудь стоящим. Как выяснилось, у него уже была своя идея и все остальные заведомо казались ему хуже. Зачем тогда он затеял совещание? «Я хотел услышать их мнение, но они опять ничего умного не сказали. Пустая трата времени. Но все равно надо их собирать, чтобы потом мне не говорили, будто я их не слушаю». Опять несовпадение истинной и заявленной цели.
Цель — обсудить конкретный вопрос и вынести решение. Руководитель хотел провести реформу на заводе, но колебался, когда ее начинать — в этом году или в следующем. Чтобы принять решение, ему нужна была дополнительная информация. На совещании он прежде всего спросил собравшихся, как обстоят дела. Люди стали говорить, но он перебивал оценивающими замечаниями, не дал высказаться всем. А потом не очень уверенно назвал сроки, к которым люди отнеслись скептически. В чем ошибка руководителя? Он поставил две задачи — обсудить проблему и принять решение, но не разделил совещание на две части, каждую со своей логикой. И на каждом этапе он не отдавал себе отчета в том, что делает. Во время обсуждения нужно выслушать других, а он оценивал и высказывал свое мнение. Когда надо было четко сформулировать решение, он не занял твердой позиции и ему пришлось выслушивать возражения.
«Три кита» совещания
Для совещаний всех типов важно, во-первых, ответить на вопросы «Чего я хочу от совещания?», «Какую я ставлю цель?», во-вторых, наметить структуру, план совещания и, в-третьих, ответить на вопрос «Что я должен получить в результате — какой продукт и в каком виде?» Вроде все просто, но если выполнить все три пункта, то эффект превзойдет наши ожидания.
Цель. Начинать подготовку к любому совещанию, даже к регулярной оперативке, нужно с честного ответа на вопрос: «Ради чего я собираю людей?». Цель сначала надо осознать самому, четко ее сформулировать и потом объяснить людям. Она должна быть конструктивной, позитивной и продуктивной. Можно, конечно, преследовать и другие цели, например «убедиться в очередной раз, что сотрудники ни на что не способны и плохо работают» или «доказать людям, что они бестолковые и ничего не могут». Такие задачи решаются легко. Но вряд ли это поможет нам скоординировать действия людей и мотивировать их на решение сложных задач.
А ведь именно в этом основной смысл любого совещания. Не стоит забывать, что можно так говорить о проблемах, что люди захотят исправить ситуацию — или так, что у них опустятся руки. Даже похвалой можно отбить у человека желание работать. И если руководитель хочет, чтобы люди делали то, что ему нужно, а не преследовали свои цели, он должен ясно понимать, как это сделать. Однажды на тренинге, в котором участвовали руководитель компании и его подчиненные, мы разыграли ситуацию «скрытые мотивы». Руководителю я предложила объявить на «совещании», что 12 и 13 числа следующего месяца в пансионате «Сосны» пройдет семинар по разработке миссии и стратегии организации и проводить его будет компания «ММ-Класс», а затем спросить в его обычной «демократичной» манере: «Есть ли какие-нибудь соображения?».
Остальным участникам я раздала бумажки со «скрытой» мотивацией. Например, один должен был представить себе, что его зять работает в конкурирующей консультативной компании и его хотят уволить, потому что он не может продать ни одного тренинга или семинара. Сотрудник хочет, чтобы семинар проводила компания зятя. У другого в этом пансионате именно тогда будет отдыхать любовница с мужем — ему совсем не надо быть там. Третий на эти дни наметил рыбалку с друзьями. Руководитель о скрытых мотивах не знает — и что он видит? Вице-президенты обстоятельно и увлеченно излагают веские аргументы против и этого пансионата, и этих сроков, и этой тренинговой компании. Таких подводных камней в каждом совещании много.
Поэтому важно не только определить цель, но и дать себе задание не отклоняться от нее, а первую фразу сформулировать так, чтобы запустить процесс в нужном направлении и «включить» людей.
Структура. Предстоящее совещание нужно разбить на логические блоки. Руководитель должен знать, что он будет говорить на каждом этапе, какие ключевые слова произнесет.
Продукт. Любое совещание должно увенчаться «продуктом», в письменном или в устном виде. Это может быть конкретный срок, план действий, даже просто хорошее настроение участников. Мало ли для чего проводятся совещания, главное, чтобы был результат, который соответствовал бы нашей цели.
Особенности совещаний
Цель, структура, продукт — это важно для совещаний всех типов, но у каждого есть свои уникальные особенности.
Первый тип: сообщение решения. Если руководитель твердо знает, что делать, ему надо, не вдаваясь в особые объяснения, прямо сказать людям: «Я хочу, чтобы мы утвердили план перехода на новую технологию и чтобы каждый из вас понял, что он должен сделать для этого». Или: «Я хочу, чтобы вы сделали следующее...». Люди охотно нас выслушают. Но такое прямое послание — самое трудное даже для опытных руководителей. Начинаются словесные заигрывания, время идет, внимание распыляется, и никто так и не понимает, чего мы хотим. На совещаниях первого типа энергетический поток должен идти сверху вниз. Мы четко говорим, чего хотим, а люди должны это воспринять. Может показаться, что последовательно и уверенно проводить свою линию — это слишком механистично и жестко, но именно в этом случае каждый думает только о деле и том, что должен предпринять для достижения общего результата. Людям комфортнее, когда они видят, что ими руководит уверенный человек, который знает, чего хочет, понимает, как добиться своей цели, и может это сформулировать. Определенность — одна из важных потребностей человека. И в компании ее дает руководитель.
Второй тип: сбор информации. Когда мы хотим собрать побольше информации, мы, например, говорим: «Ну как идет продажа/подготовка..?», занимаем нейтральную позицию, внимательно слушаем, не оценивая и не перебивая, уточняем. С другой стороны, мы организуем дискуссию: ограничиваем время выступлений («максимум три минуты каждому») — но не тему, произносим ключевые слова и направляем обсуждение в нужное русло. В этом случае информация и энергия идут снизу вверх — от рядовых участников к руководителю. Он все выслушивает и подводит итог. При этом не обязательно анализировать каждое высказывание, важно отметить, что было интересно и полезно, иногда достаточно просто поблагодарить собравшихся. Тогда в следующий раз люди отнесутся к совещанию еще более ответственно. Третий тип: мозговой штурм.
В этом случае важно не просто набросать идеи, но создать продукт, причем всем вместе. Хороший результат получается, только если следовать четкому плану. Хотя мозговой штурм — способ работы творческой группы, у него свои шаблонные формы. Нужно, во-первых, точно определить и сформулировать задачи. Во-вторых, ограничить время: должно быть ощущение, что его не хватает — это создает напряжение. В-третьих — назначить ответственного, который будет фиксировать все предложения. Мозговой штурм состоит из нескольких этапов. Сбор идей без критики. Запрет критики облегчает продвижение идей. Это как пробка от шампанского: сначала должно вылететь все банальное, поверхностное, а потом пойдет настоящий творческий процесс. Хорошо включить в группу несколько профанов: они не знают деталей и потому мыслят нестандартно. Отбор идей. Авторство идей не устанавливается, их выбирают, например, голосованием, из пяти — три, потом одну. Важно, что отбираются лучшие, а не отсеиваются худшие. Негативная оценка тормозит творческое начало, и люди в штыки принимают предложения коллег. Проверка на прочность.
Мы можем разделиться на две группы — «за» и «против». Это заставляет прокрутить в голове все идеи; а так как они уже лишены авторства, люди легко критикуют свои идеи. Решение формулируется и записывается. Оно должно быть общим. Эту жесткую структуру надо обязательно соблюдать. Руководитель ведет совещание, держа людей в тонусе: четко ограничивает время, проявляет личную заинтересованность, активно слушает, уточняет, выстраивает дискуссию, подводит итог. Он должен обладать этими управленческими навыками и умело ими пользоваться. Четвертый тип, комбинированный. Такое совещание может состоять из нескольких блоков: сбор информации, обсуждение, вынесение решения. Главное, понимать, что я в данный момент делаю — собираю информацию, способствую рождению новых идей или объявляю решение — и следовать намеченному алгоритму.
Секреты мастерства
Для успеха совещания важны не только знания и навыки руководителя, но и его эмоциональный настрой, осознанность и индивидуальный стиль ведения совещаний. Эмоциональное состояние. Руководитель должен быть уверенным, неторопливым, уметь держать паузу, быть твердым, но доброжелательным. Если в его голосе люди услышат сомнение, они будут оспаривать и критиковать его высказывания, доказывать невыполнимость его решения. И наоборот, твердость и спокойствие убеждают собравшихся в том, что все сказанное им правильно, мобилизуют на выполнение. Своей уверенностью он заражает собравшихся. Одновременно складывается и позитивный образ руководителя — человека спокойного, живого, требовательного, интересующегося, знающего. С таким хочется быть «в одной лодке». Своим состоянием надо учиться управлять.
Я учу клиентов «активному слушанию»: как сосредоточиваться на собеседнике, как прояснять смысл, суммировать сказанное и т. д. Все это нужно уметь не для того, чтобы манипулировать людьми, а чтобы их понимать, воздействовать на их мотивацию и энергию. Осознание. Каждый этап совещания должен быть осознан. Хорошо продумав структуру и технологию совещания, нужно в каждый момент понимать, что я делаю и для чего. Для чего я задал этот вопрос? На что я сейчас рассчитываю? Индивидуальный стиль. Нужно помнить также, что при всех общих закономерностях каждый из нас уникален. Поэтому важно быть самим собой, выработать свой неповторимый стиль в ведении совещаний. У меня был клиент, который любил рассказывать про некоего Петра Ивановича, умело проводившего совещания: «Он может и кулаком по столу ударить, и крепкое словечко ввернуть, а люди радуются и смотрят на него с любовью». Мой клиент тоже как-то на совещании кулаком ударил, крепкое словечко ввернул, три сотрудницы обиделись, расплакались, а одна потом даже уволилась.
Почему это произошло? Потому что для Петра Ивановича это было органично, а для моего клиента — нет. Безусловно, надо знать правила и обладать навыками, но практически любые взаимоотношения — и на работе, и в семье, и с друзьями — стоят на трех столпах: это свобода, границы и тепло. То же самое относится и к совещаниям. У человека должно быть некое безопасное пространство для высказывания своего мнения, независимо от того, согласен он с начальником или нет. Но важно соблюдать четкие границы совещания: не нарушать временных рамок, не отклоняться от темы, следовать принятым нормам общения. И все, что происходит на совещании, должно быть «согрето» симпатией, уважением руководителя к людям. Итак, совещание — это один из главных инструментов управления, которым должен владеть любой руководитель.
Совещания позволяют направлять коллектив, ставить перед ним цели, достигать их, объяснять, какие задачи стоят сейчас перед компанией. Они помогают мотивировать людей, преодолевать разобщенность и местничество: сплоченные общей целью, менеджеры разных подразделений отбрасывают свои разногласия и вместе работают на общий результат. Совещания явно показывают всем, что принято в компании, а что нет, каковы ее нормы и ценности. Они «проявляют» приоритеты, ценности, мотивы руководителя. Все видят, что он за человек. Он может тысячу раз говорить: «Для меня люди — это все», «Мы в одной лодке», но, если на самом деле он из тех, кто готов всех потопить, это сразу видно — как и то, что он дорожит каждым. Совещания дают руководителю информацию о сотрудниках и о коллективе; он получает обратную связь, которую не получить, общаясь с каждым отдельно. И конечно, на совещаниях люди ощущают себя членами коллектива, а это — одна из наших базовых потребностей.
